Пример анкеты мотивации труда персонала. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха Анкетирование сотрудников организации

В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.

Лояльность - благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Лояльность персонала - характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.

Лояльный сотрудник - сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами:

• прямое неповиновение;
• скрытое противодействие;
• нейтральная позиция.

Прямое неповиновение - разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) - не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) - может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.

Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда . Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как:

Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, - высокий уровень лояльности.

О том, чего же ждет персонал от своего руководства , проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой . Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, - можно справиться собственными силами.

Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие:

1. Определение цели исследования.
2. Составление опросных листов.
3. Проведение опроса сотрудников, заполнение анкет.
4. Определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации.
5. Информирование руководства и персонала о результатах исследования. Выводы и рекомендации.

Определение цели исследования

Самое главное в исследовании уровня удовлетворенности работой - определить цель , т. е. найти ответ на вопрос «Что я хочу узнать?».

Любой опрос - не просто сбор мнений, а диалог между руководством и работниками. До того как собирать мнения сотрудников, необходимо четко для себя прояснить, что вы потом будете делать со всей этой информацией, насколько руководство готово к ответным действиям. К примеру, не стоит задавать вопрос «Насколько для вас важно корпоративное медицинское страхование?», если у компании нет средств для его обеспечения. Если руководство предприятия получило ответ от 90% сотрудников «Очень важно» и не предприняло никаких действий для обеспечения работников страховкой, - оно рискует навсегда потерять их доверие.

Исследования степени удовлетворенности работников необходимо проводить в случаях, если:

• наблюдаются высокие показатели «текучести» кадров. Цель - определить причины увольнения персонала, уменьшить затраты, связанные с увольнением;
• произошли организационные изменения . Цель - понять персонал, улучшить процессы по управлению изменениями, определить зоны, требующие пристального внимания;
• наблюдается низкая результативность работы . Цель - определить причины низкой результативности, предоставить руководителям подразделений решения по оптимизации организации работы;
• подмечено отсутствие лояльности . Цель - понять, что важно для сотрудников, управлять удовлетворенностью в тех подразделениях, где это действительно нужно, вкладывать силы и средства в те проекты, которые очень важны.

Составление опросного листа (анкеты)

Сейчас в сети Internet можно найти множество различных анкет, но советуем самостоятельно составлять опросные листы (анкеты), принимая во внимание собственные цели исследования и особенности структуры и деятельности компании.

Есть несколько общих правил составления опросных листов. Итак, в ходе исследования мы должны выяснить:

• чем мы управляем - категории условий труда;
• насколько данные категории значимы (важны) для сотрудников;
• насколько данные категории удовлетворены, с точки зрения сотрудников;
• категории, по которым наблюдается критическая разница между уровнем важности и уровнем удовлетворенности.

Все составляющие условий труда можно разбить на категории. Ниже все категории условий труда объединены в блоки, имеющие свои названия. Так, например, первый блок содержит три категории условий труда и называется «Условия работы». По такому же принципу приведены все категории, содержащиеся в десяти блоках.

Блок 1. Условия работы

1. Удобный рабочий график.
2. Удобное расположение места работы.
3. Хорошие, комфортные условия труда.

Блок 2. Система материального поощрения

1. Возможность влиять на получаемое вознаграждение ().

Блок 3. Администрирование и политика компании

Блок 4. Содержание работы

1. Интересная работа, требующая творческого подхода.
2. Сложная, трудная работа с высокой степенью ответственности.
3. Самостоятельность в работе.

Блок 5. Управленческое взаимодействие

1. Открытое обсуждение с руководителем проблем и сложностей.

Блок 6. Признание, уважение

Блок 7. Коллектив, общение с коллегами

1. Хороший, дружный коллектив.
2. Хорошее отношение с непосредственным руководителем.

Блок 8. Возможности развития

1. Возможность профессионального роста.
2. Возможность приобретения новых знаний и навыков.
3. Возможность карьерного роста.

Блок 9. Стабильность, безопасность

1. Уверенность в завтрашнем дне.

Блок 10. Корпоративная культура компании

1. Наличие в компании корпоративных ценностей, традиций и «ритуалов».
2. Регулярное проведение в компании корпоративных мероприятий, праздников.
3. Общение с коллегами за рамками работы.

В соответствии с определенной целью, из всех вышеперечисленных категорий выбираем те, по которым будем проводить исследование.

Пример

В компанию в один из отделов пришел новый руководитель. Он внес предложения по изменению некоторых процессов в компании. Предложения были приняты руководством и начали внедряться в работу. Спустя некоторое время несколько человек из разных структурных подразделений ушло из компании, при этом показатель текучести кадров вырос до 15%. Общие показатели эффективности работы снизились.

Цель исследования - определить причины текучести; понять, что важно для сотрудников в данное время.

Итак, рассмотрим по порядку процесс исследования.

Первый шаг. В связи с заданной целью из общего перечня категорий условий труда выбираете именно те, по которым будете проводить исследование. Для исследования по описанной ситуации подойдут блоки 2, 3, 5, 6, 7, 9. Для удобства помещаем выбранные блоки с категориями, которые в них входят, в таблицу:

Табл. 1. Выбранные категории условий труда для проведения исследования

Второй шаг. Составляете вопросы для каждой из выбранных категорий. Обратите внимание, что для каждой категории составляется два вопроса:

• первый определяет, насколько данная категория важна для работника;
• второй - насколько работник удовлетворен ею.

Например, вопросы могут быть следующими:

• для категории «Четкая постановка задач со стороны руководителя»:
• вопрос на важность: Определите, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько для Вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя;
• вопрос на удовлетворенность: Определите в процентном соотношении степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи»;
• для категории «Уверенность в завтрашнем дне»:
• вопрос на важность: Как часто Вы откладываете средства «для непредвиденных обстоятельств» (на «черный» день)?
• вопрос на удовлетворенность: Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? (подчеркните соответствующее число).

В итоге по выбранным 18-ти категориям условий работы у вас получится 36 вопросов. Из полученных вопросов составляется опросный лист. Помните - каждый человек индивидуален, отвечать на поставленные вопросы он будет по-своему. Для того чтобы результаты опроса можно было привести к общему знаменателю и потом исчислить среднее значение по ответам всех опрашиваемых, советуем на каждый вопрос предложить варианты ответов, один из которых и выберет работник. Варианты ответов могут быть в виде:

• %-ной шкалы;
• цифровой (балльной) шкалы;
• словесной шкалы, например: очень плохо; плохо; хорошо; отлично.

С цифрами и процентами - никаких сложностей, тут все понятно. Словам же стоит найти процентное или цифровое соответствие. Например, ответ «Всегда» - 10 баллов, «Почти всегда» - 8 баллов, «Время от времени» - 6 баллов, «Почти никогда» - 4 балла, «Никогда» - 2 балла.

Для удобства в подсчете результатов лучше выбрать показатель в 10 баллов как максимальный для ответов на каждый вопрос. При ответе на любой вопрос должен получиться минимальный балл - «1», максимальный - «10».

Вопросы в анкете следует расставить в произвольном порядке , чтобы была возможность получить максимально честные и откровенные ответы. Наряду с вопросами, за ответы на которые будут присваиваться баллы, в анкету можно вставить вопросы для высказывания сотрудниками личного мнения, уже не предлагая для них вариантов ответов (приложение 1 ).

Проведение опроса сотрудников

Обязательным элементом хорошей организации опроса является эффективная коммуникация. Ведь нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании - они должны делать это добровольно. Основным побуждением должна стать реальная возможность повлиять на работу компании, о чем обязательно следует сказать во время объявления о начале программы по оптимизации.

Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании - это придаст данному мероприятию большую значимость. Когда предварительная работа завершена - можно приступать непосредственно к опросу. Каждый сотрудник компании должен заполнить анкету в течение определенного времени и вернуть ее для подсчета результатов.

По мнению большинства специалистов, именно анонимный опрос дает более достоверные результаты , поэтому имя работника в анкете не указывается. Если необходимо отследить изменения по конкретным подразделениям в компании, в анкету можно внести графу «Подразделение».

Форма опроса

Форма проведения опроса может быть различной (в зависимости от вашего желания), например:

• письменная. Работники заполняют распечатанную на бумаге анкету;
• электронная. Всем работникам по электронной почте рассылается анкета, и они заполняют ее в электронном виде;
• посредством заполнения специальных форм на сайте компании. На внутреннем сайте компании создается электронная анкета, состоящая из форм, в которые вносятся (или в которых отмечаются) ответы на вопросы. Каждый сотрудник открывает на сайте соответствующую страницу и заполняет анкету.

Наиболее предпочтительна, по мнению автора статьи, письменная форма заполнения анкет. Кстати, процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12% до 30%, а при заполнении письменных форм можно добиться 85% возврата.

Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов и не забыть, какой из вопросов для какой категории условий труда был составлен, следует создать таблицу:

Табл. 2. Номера вопросов в анкете

Определение результатов исследования

После получения всех заполненных анкет остается проанализировать полученные результаты. Для этого очень удобно пользоваться табличным редактором Exсel.

Итак, в одну таблицу вносим результаты ответов, которые относятся к определению важности категорий условий труда (таблица 3 ), в другую - результаты ответов, относящиеся к удовлетворенности (таблица 4 ). В статье для примера условно взято 10 анкет.

Табл. 3. Уровень важности категорий условий труда

Табл. 4. Уровень удовлетворенности категориями условий труда

Полученные средние значения сводим в одну таблицу:

Табл. 5. Сравнительный анализ показателей важности и удовлетворенности

Сравнив полученные средние значения, отметим те факторы, которые по степени важности набрали менее 6 баллов (в данной таблице таких категорий две - № 3 и № 15), для персонала в данное время не важны. Мы их вообще не принимаем во внимание при дальнейшей работе.

Все полученные результаты (средние значения) из таблицы 5 можно условно распределить по 4 зонам (приложение 2 ):

• зона переплаты. В данную зону входят категории, где средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности;
• зона лояльности. К зоне лояльности относятся те категории, в которых средний балл по важности и удовлетворенности приблизительно равны;
• зона безразличия. Сюда попадают категории, где наблюдаются низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности;
• зона дискомфорта включает категории, где средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности.

Конечный результат исследования по удовлетворенности условиями труда - все категории, попавшие в «Зону дискомфорта». Именно они являются основной причиной возникших в компании проблем.

В рассматриваемом нами примере (таблица 5 ) это:

• понимание перспектив развития компании и подразделения;
• достаточно информации о том, что происходит в компании;
• четкая постановка задач со стороны руководителя.

Информирование о результатах исследования

В результате опроса были выявлены 3 основные категории, мешающие слаженной работе в компании. Проанализировав их, можно сделать вывод, что все они относятся к сфере внутренних коммуникаций.

Работникам важно видеть, что их участие в опросе повлияло на работу компании, что руководство действительно хочет решить их проблемы и делает соответствующие шаги для этого.

Руководству же важно продемонстрировать искреннее желание действовать в соответствии с итогами опроса. Последним шагом исследования должны стать признание проблем, подготовка плана дальнейших действий и ознакомление с ним сотрудников. Ну а далее - воплощение плана в жизнь, постановка конкретных целей и их достижение.

Возможные решения выявленных проблем

Результаты проведенного опроса и намеченный план действий необходимо представить сотрудникам. Это позволит им ощутить свой вклад в работу компании, повысит моральное удовлетворение от проделанной работы и обеспечит вам их поддержку при запуске будущих проектов.

Регулярное проведение исследований уровня удовлетворенности персонала позволит руководству предприятия отследить динамику изменений и оценить эффективность проводимых мероприятий.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1, 2, 3,4).

[ 144 ] Эффективная мотивация персонала

Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компа­нии) или выборочным (опрашивается одно подразделение или опре­деленная категория сотрудников).

Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписываете анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.

Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди бу­дут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 5-7 до 10-12 вопросов.

Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение пели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Ecavi анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка>>). Образец анкеты приведен ниже.

АНКЕТА я " м>| "" 1и " : " ад: ^1^Д^* ; °аиГl»4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -и»»-»

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование со­трудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по раз­работке системы мотивации в компании (по оптимизации системы моти­вации в компании).

В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько ва­риантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

Вопрос:...

Вопрос:...

ФИО _____________________________

Воэра ст.____________________________________

Образование________________________________

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]

Стаж работы в компании_______________________

Должность, подразделение_____________________

Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.

В хорошей Анкете, как правило, представлены разные типы вопро­сов, закрытых или открытых.

Приведу пример закрытого вопроса, в котором представлены не­сколько альтер!Ы1 ив ответ оп. Сотрудник можег выбрать тот из них, который соответствует ею мнению

Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?

Самостоятельность в работе.

Стабильная работа без угрозы увольнения.

Возможность повышать профессиональный опыт.

Справедливая оценка работы.

Возможность видеть результаты своего труда.

Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

Достаточная информация отом, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.

Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурент­ные преимущества

Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобла­дания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было нечетным,

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники толь­ко для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните)

Совершенно согласен.

Согласен.

Согласен, но не совсем.

Не согласен.

Совершенно не согласен.

[ 146 J Эффективная мотивация персонала

При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.

4. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компа­нии, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.

Скорее, да.

Не знаю.

Скорее, нет.

В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие зара­нее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.

7. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

Вопросы в анкете могут бьггь полузакрытыми или комбинирован ными.

Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важ­ными?

Заработная плата.

Режим работы.

Отношение со стороны руководства.

Продолжительность и удобство дороги на работу.

Перспектива роста и построения карьеры.

Получение профессионального опыта.

Организация профессионального обучения.

Если здесь не названы важные для вас условия, напишите.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]

Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.

10. Знаете ли вы, что в отделе персонала можно получить исчерпывающую

информацию по системе мотиваторов, существующих в нашей компа­нии?

11. Что выдумаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следу­ющие выходные?

12. выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, прове­денного на прошлой неделе?

13. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?

14. Считаете ли вы, что некоторые факторы мотивации, принятые в нашей компании, нуждаются в изменении или доработке?

В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные во­просы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме.

ш > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"Л|("и».11и™*-1^1-".»Ч1«яг* i-fc».b-. ii " i n ■ ..... ч ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii - i и In

15. Некоторые люди считают, что система мотивации, принятая в нашей компании, нуждается в улучшении. А как думаете вы?

16. Иногда сотрудники высказывают недовольство существующей органи­зацией труда в нашей компании. Что вы думаете по этому поводу?

Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есгь обязательные правила, которые необходимо знать.

Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.

Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны ихзаполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, ре­гулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для моти­вации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.

Эффективная мотивация персонала

Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здрав­ствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирова­ния на нашем корпоративном сайте (о корпоративной газете)».

Во-вторых, нежелательно отдачать анкеты сотрудникам дли запол­нения их дома. Чтобы получить максимально возможное число воз­вращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех вы­данных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет.

Рекомендуете» также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отде­ле, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их. через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие отпеты, которые люди догово­рились сформулировать после группового обсуждения. Замечено так­же, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкети­рования будут неинформативными.

Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процент­ном выражении.

.ни ■ -- | -и и I ■ ■ ш - tl - ■- - - ; - 1 Г г. . | ■ | и г mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ill» i ни и ■ ■ i-11 i n i in» i in i i

Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опро­шенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что...

Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом ин­тервью заключается в оперативном сборе большого массива инфор­мации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или опре­деленном группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхност­ную информацию о существующей или желаемой системе мотивации

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]

персонала. Поэтому, если и компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления

Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). В главе 4 этой книги мы обсуждали дне типологии, которые можно применять в практической работе с пер­соналом, - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности. Поскольку в главе 4 представлены подробные описания выделенных психотипов, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответству­ющие тесты (Приложение 5,6).

Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обе­спечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов, а в тесте по оценке стиля мышления - восемнадцать разделов, обо­значенных буквами по алфавиту.

К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обра­батывать результаты тестирования и формулировать оценки (При­ложение 5, 6).

Позитивной стороной как первого, так и второго тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке сти­ля мышления предполагает получить смешанную оценку, выражен­ную в пяти коэффициентах.

[ 150 ] Эффективная мотивация персонала

При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и прото­колов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.

Тестирование с применением этих двух тестов проходит в течение 20-30 минут (5-10 минут - по тесту по оценке темперамента, 15-20 минут - по тесту по оценке стиля мышления). Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.

Преимущества тестирования по сравнению с такими методами вы­явления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как ин­тервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную инфор­мацию о сотруднике.

Следует учитывать, что тестирование должен проводить тот кадро­вый сотрудник или работник отдела персонала, который имеет базовое или второе высшее психологическое образование. В крайнем случае можно допустить, что тестированием будет заниматься сотрудник, прошедший обучение на профильных консалтинговых семинарах или в формате мастер-класса опытного психолога-диагноста.

Кроме того, результаты тестирования - это своеобразная момен­тальная «психологическая фотография» характерологических и мыс­лительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероят­ностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.

Однако по "гесту, направленному на оценку темпераментных ка­честв, можно ожидать получения вполне устойчивых результатов. Это связано с тем, что темперамент - генетический фактор, который мало изменяется в течение всей жизни человека. Результаты теста, направ­ленного на оценку стиля мыслительной деятельности сотрудника, могут меняться в течение его жизни в зависимости от повышения образова­тельного статуса, а также накопления жизненного и профессиональ­ного опыта.

В результате тестирования выявляется доминирующий или смешан­ный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудни­ка. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конк­ретизации полученных выводов.

Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]

В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.

По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент - 4балла, сангвинический - 3 балла, флегматический - 2 балла, меланхолический - 1 балл.

По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышле­ние - 41 балл, идеалистическое - 52 балла, прагматическое - 67 бал­лов, аналитическое - 47 баллов, реалистическое - 53 балла.

Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматиче­ский стиль мышления.

Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мо­тиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициоз­ные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.

Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению но­вого, возможно, несколько рискованного проекта.

Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для со­трудника N - спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».

Демотиваторы для этого сотрудника - рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие но­ваций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при от­срочках.

Построение системы нематериальной мотивации в компании

Лишь поставив во главу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться

Генри Форд, предприниматель

Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?

Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития компании приоритетным высту­пает интенсивное накопление финансового капитала и развитие ком­пании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а так­же набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоратив­ного рая», построенного на основе принципов справедливости и де­мократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]

всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкла­дываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе от­дыхают. В компании - хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыруч­ка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целена­правленное построение полноценной и эффективной системы моти­вации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это проис­ходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощу­тимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демокра­тизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало 1 «Три месяца назад мы продаиали всего..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими произ­водителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот спе­циалистов!»

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная ком­пания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на страте­гический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамот­ной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работа­ют «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Пер­вый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты

[ 154 ] Эффективная мотивация персонала

(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудни­ков, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификаци­ей. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специа­листы, которые были в компании на высоком счету (9).

Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отра­жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специа­листы, из каких подразделений и по каким причинам.

Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью пер­сонала, следует более конструктивно пользоваться качественными по­казателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Моск­ва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном го­родке, это нормальная ситуация.

В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятель­ности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опыт­ные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.

Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотива­ции персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункцио­нальная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]

разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.

В компании накапливается информация по качественным показате­лям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информа­ция по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоци­рующих дисфункциональную текучесть.

Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.

Сколько времени вы проработали в нашей компании?

« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?

Как строилась ваша карьера в нашей компании?

Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, ра­ботая в нашей компании.

Как вы считаете, какие условия работы в компании способство­вали достижению этих успехов?

Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?

Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?

В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?

Какие события, заставившие вас принять решение о поиске но­вого места работы, произошли в этот период?

Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в на­шей компании?

Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?

Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?

Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком­пании, в которую переходите работать?

Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде­те работать?

[ 156 J Эффективная мотивация персонала

* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отно­шений с новыми сотрудниками?

Профилактика текучести персонала

Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.

С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть - это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скры­той форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации по­тенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет­воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.

Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра­ботников (табл. 2).

Таблица 2

Структура потенциальной текучести персонала

Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетво­ренные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]

нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации пер­сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что состав­ляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи­ны поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и по­вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, бо­лезнь и др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла­стом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предприни­мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед пере­менами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра­бочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен­ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд­ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска­ющие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов­летворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не все сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,

[ 158 ] Эффективная мотивация персонала

и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 12 %. Группа сотрудников, не­удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160 ] Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.

Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.

В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.

♦ Имеется ли а компании действующая система мотивирующих ме­роприятий?

Если в компании разработана система мотивации персонала, со­здает ли она мотивационную среду?

Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что в компании при­сутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]

Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдывать­ся при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускать­ся все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак­тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиен­тов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

Мотивационная среда компании - это совокупность условий, вли­яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).

Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.

Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?

Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?

Зачем проводить опросы сотрудников

Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.

Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?

Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.

Если же вам интересно мнение ваших сотрудников, то вы уже на верном пути, и лучшее решение — это опросы персонала.

Так почему же стоит проводить опросы?

Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.

Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?

Как проводить опросы сотрудников?

Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.

Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.

Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.

Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.

Как часто проводить опросы?

Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.

Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.

Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?

Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.

Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.

Один вопрос задается регулярно:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?

Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.

Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.

Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.

Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.

Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу. Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили. Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.

Должен ли опрос быть анонимным?

Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.

При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.

Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.

Ну и последнее.

Как работать с отчетами по данным опросов

Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.

Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.

Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.

Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.

Зачем проводить корпоративные опросы

Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?

Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика - в Приложении 1.

Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:

• степень лояльности персонала
• отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
• уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
• уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
• уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
• уровень напряженности в коллективе

Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.

Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.

Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:

• Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
• Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
• Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.

Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.

Как проводить корпоративные опросы

Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.

В какой форме проводить опрос?

1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.

Проводить опрос разово или постоянно?

2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.

Кого именно опрашивать?

3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.

Кто будет проводить опрос?

4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.

Необходима ли анонимность?

5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).

Как проводить обработку?

6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.

Что анализировать?

7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.

На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.

Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).

Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.

Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).

Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.

Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.

Приложение 1.
Методика оценки уровня удовлетворенности персонала компании.

Методика включает в себя:

1. Составление анкеты
2. Метод обработки результатов
3. Способ формирования выборки
4. Шкала «лжи»

Составление анкеты

Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Метод обработки результатов

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
   • В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
   • В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
   • В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» - «1»
2. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
   • k=3, если ответ «удовлетворен»
   • k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
   • k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
   • k=0, если ответ «не удовлетворен»

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.

где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.

Способ формирования выборки

Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).

Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.

Шкала «лжи»

Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____

Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.

Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.

Приложение 2.
Пример «веселой» анкеты

Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании

Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!

С уважением, комитет по устройству ДР.

Приступайте!

1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).

2. Что будем кушать на ДР? М?

3. Что бы Вы не отказались выпить?

4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)

6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?